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極少數(shù)具有創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)能力的創(chuàng)業(yè)者有一種觀點(diǎn)，就是“因?yàn)橄嘈?，所以看見”。他們憑著自己的遠(yuǎn)見卓識和堅(jiān)定意志，能發(fā)現(xiàn)別人看不到的商機(jī)，敢于在別人不看好的領(lǐng)域堅(jiān)守。但是，絕大多數(shù)人依然是“因?yàn)榭匆?，所以相信”。所以?chuàng)業(yè)者要把未來的藍(lán)圖盡可能清晰的描繪出來，才有機(jī)會得到其他股權(quán)合伙人的認(rèn)同與信任。對于創(chuàng)業(yè)者而言，未來的藍(lán)圖就是對公司的商業(yè)模式與戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行推演，給股權(quán)合伙人講出一個(gè)邏輯嚴(yán)密、有理有據(jù)的商業(yè)故事。

絕大多數(shù)成功的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都是九死一生，最終成功時(shí)的樣子，跟創(chuàng)業(yè)者最早的規(guī)劃相比可能早已變得面目全非。所以很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，提前設(shè)計(jì)商業(yè)模式、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、進(jìn)行股權(quán)規(guī)劃等都是浪費(fèi)時(shí)間玩虛的，不如實(shí)實(shí)在在去打磨產(chǎn)品和開發(fā)客戶。

事實(shí)真的如此嗎？我們都說“商場如戰(zhàn)場”。那我們何不問問自己：為何軍隊(duì)平日里除了進(jìn)行強(qiáng)化基本功的技能訓(xùn)練，還要做軍事演習(xí)？而且為什么每次戰(zhàn)斗前，軍事將領(lǐng)們都要在指揮部里制定詳細(xì)的作戰(zhàn)計(jì)劃，為此還有專門的參謀人員為指揮員提供所需的情報(bào)信息？

其實(shí)，軍事演習(xí)和作戰(zhàn)計(jì)劃的最大的意義，絕不是要在戰(zhàn)斗開始后完全按照原計(jì)劃執(zhí)行。而是要通過制定計(jì)劃，針對外部環(huán)境可能出現(xiàn)的各種情況、對方可能的反應(yīng)、我方應(yīng)如何應(yīng)對的策略等進(jìn)行推演和模擬。這樣做，一是可以明確自身的要達(dá)成的理想目標(biāo)以及不能放棄的底線；二是可以通過此過程中深刻理解作戰(zhàn)的基本原則，即兵法；三是可以通過無損耗的方式獲得協(xié)同作戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，以便屆時(shí)可以快速反應(yīng)。

還有的創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，用來獲取資源的股權(quán)規(guī)劃確實(shí)需要做，因?yàn)闆]有資源沒法開展業(yè)務(wù)。但具體的商業(yè)模式規(guī)劃則因?yàn)橥獠凯h(huán)境的巨大變數(shù)，覺得沒有必要做，也沒法做。如果把創(chuàng)業(yè)比作一場戰(zhàn)斗，創(chuàng)業(yè)者對未來商業(yè)模式的推演就像是一次軍事演習(xí)，如果在軍事演習(xí)時(shí)定的作戰(zhàn)計(jì)劃都漏洞百出，誰又敢把千軍萬馬放給你去指揮呢？所以做好商業(yè)模式的推演，不僅可以幫助股權(quán)合伙人更好的理解給公司的未來路徑和前景而參與其中，同時(shí)對于創(chuàng)業(yè)者也是一種實(shí)戰(zhàn)前的自我檢驗(yàn)，也能提高創(chuàng)業(yè)成功的勝算。

創(chuàng)業(yè)者只有通過推演明確自己對于資源的具體需求，才能做到不僅防止因資源過少影響業(yè)務(wù)，又避免資源閑置卻出讓了過多股權(quán)。

而且在實(shí)際與股權(quán)合伙人進(jìn)行溝通談判時(shí)，往往并不是一口價(jià)的方式，而是在實(shí)現(xiàn)公司大戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，就各方責(zé)權(quán)利的眾多條款之間進(jìn)行靈活調(diào)整，例如：

1.股權(quán)合伙人只出資和“出資+出人”的股權(quán)比例會是不一樣的；

2.對于股東提供資源數(shù)量、質(zhì)量、提供速度的要求高低，也會影響換得股權(quán)比例的多少；

3.是否要求董事席位，也可能會影響估值水平的高低或者接受投資量的多少；

4.公司估值水平的高低會影響是否設(shè)計(jì)對賭條款，以及違約條件的設(shè)計(jì)；

5.創(chuàng)始人個(gè)人出資的多少，會影響投資人投資的信心以及估值水平；

……

而且這些因素并非一一對應(yīng)，這就需要創(chuàng)業(yè)者在復(fù)雜的邏輯關(guān)系中，既要多爭取核心利益，也要學(xué)會在次要訴求上適當(dāng)讓步，最終找到實(shí)現(xiàn)共贏的利益平衡點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)者如果不預(yù)先進(jìn)行反復(fù)的推演，做到對各個(gè)要項(xiàng)及其相互影響關(guān)系的深刻理解，當(dāng)面對股權(quán)合伙人時(shí)，又怎能心中有“數(shù)”的靈活應(yīng)對，掌握談判博弈的主動權(quán)？

為了描繪好這個(gè)藍(lán)圖，創(chuàng)業(yè)者需要建立像相機(jī)變焦鏡頭一樣的多層次的思維格局——首先要看到未來十年的發(fā)展趨勢，然后做好三年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，最后才能明確最近一年做什么事情才是最重要的。股權(quán)規(guī)劃與設(shè)計(jì)也是一樣的原理，也需要先根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃做好股權(quán)的頂層規(guī)劃，然后再明確每一次吸納股權(quán)合伙人的目標(biāo)，做好當(dāng)前的股權(quán)交易方案設(shè)計(jì)。