“我們公司成立時間不長，可以做企業(yè)文化建設(shè)嗎？”“我們公司是中小型企業(yè)，企業(yè)規(guī)模不大，如何做企業(yè)文化？”“我們是家有幾十年歷史的國有企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)覺得現(xiàn)在企業(yè)氛圍不是很好，如何通過企業(yè)文化建設(shè)改變現(xiàn)狀？”“我們公司是家國有大型壟斷企業(yè)，馬上面臨三項制度改革，要拉大各崗位的工資差距，實行競爭上崗，目前職工情緒不穩(wěn)定，如何進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，正確引導(dǎo)和教育職工？”“我們是集團下面的一家子公司，集團已經(jīng)有企業(yè)文化了，做為子公司我們?nèi)绾未蛟熳约旱钠髽I(yè)文化？”“我們是家IT企業(yè)，人員流動性大，我們這類企業(yè)如何通過企業(yè)文化建設(shè)減少員工流動性？” 在筆者十幾年的咨詢生涯里，每當(dāng)和企業(yè)家溝通閑聊到企業(yè)文化建設(shè)這個問題時，這些企業(yè)家們都有一大堆困惑。一方面大家都覺得企業(yè)文化對一個企業(yè)具有很重要的意義，另一方面又覺得企業(yè)文化太虛，企業(yè)文化建設(shè)無從下手，不知道如何才能讓企業(yè)文化真正發(fā)揮價值和作用。之所以會產(chǎn)生這么多的困惑，其中很大部分原因是大家對企業(yè)文化缺少清晰的認(rèn)識。
首先我們要先了解，什么是“文化”？中國的“文化”含義，不但要有知、有識，還要有作、有行，是指文治為法，以禮樂典章制度為依據(jù)而教化臣民。在中國古代，“文化”就已經(jīng)是統(tǒng)治者用來管理百姓、治理社會的重要手段之一。
文化力量的強大有時甚至超過武器或戰(zhàn)爭的威力。既然文化的力量的這么強大，那么文化對企業(yè)到底有多大影響呢？這個問題早在霍桑實驗時期就已經(jīng)在研究中發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在并對員工的效率產(chǎn)生影響，巴納德在《經(jīng)理人員的職能》第一次正式的提出非正式組織在正式組織中的存在，并建議所有經(jīng)理人員正視非正式組織的作用。所以無論你愿不愿意，文化對企業(yè)的影響它都在那里。
筆者通過這么多年的咨詢實踐，其中最認(rèn)同美國麻省理工學(xué)院教授埃德加·沙因?qū)ζ髽I(yè)文化的定義，認(rèn)為這個定義更準(zhǔn)確的概括了企業(yè)文化的真諦。概括而論，埃德加·沙因?qū)ζ髽I(yè)文化的定義是：企業(yè)文化是企業(yè)在解決創(chuàng)建與發(fā)展過程中的各種問題時，學(xué)得的一組共享的基本假設(shè)，因為它們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為遇到這些問題時，指導(dǎo)如何判斷、思考及行動的正確方法。 比如創(chuàng)新是某個公司的核心價值觀，那么這家公司的基本假設(shè)是創(chuàng)新是有利于公司發(fā)展的，哪怕創(chuàng)新有風(fēng)險、會失敗，公司層面都會鼓勵創(chuàng)新。所以我認(rèn)同企業(yè)文化最核心的是企業(yè)在發(fā)展中形成的一些基本假設(shè)，然后這些基本假設(shè)不斷通過行為和規(guī)范被強化。我們看到很多企業(yè)對外宣傳的口號是“以人為本”，但在管理實際中卻是以遠(yuǎn)近親疏為本、以個人喜惡為本、以關(guān)系為本。這種現(xiàn)象在企業(yè)中很普遍，這也是很多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中常見的錯誤，即它們所倡導(dǎo)的與自己實踐截然相反。之所以會發(fā)生這種現(xiàn)象，就是因為很多企業(yè)沒有正確理解企業(yè)文化的本質(zhì)，對存在于自己企業(yè)內(nèi)部的一系列基本假設(shè)沒有清晰地挖掘出來，導(dǎo)致認(rèn)為自己提倡的、追求的就應(yīng)該是自己的企業(yè)文化，以致于產(chǎn)生上述那些企業(yè)文化混亂的現(xiàn)象。
由于領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化認(rèn)識不清，所以領(lǐng)導(dǎo)者在推行企業(yè)文化的過程中，容易陷入一些誤區(qū)。其中企業(yè)文化建設(shè)最容易陷入的三個誤區(qū)分別是：企業(yè)文化就是老板倡導(dǎo)的文化；企業(yè)文化建設(shè)中員工只是被動的接受者；企業(yè)文化建設(shè)中短期行為普遍。 誤區(qū)一：企業(yè)文化就是老板倡導(dǎo)的文化。 企業(yè)文化是全體員工對于企業(yè)目標(biāo)、價值以及行為的共同信仰。正如埃德加·沙因所說的，能夠發(fā)揮作用，被員工所接受的價值觀、信念和行為風(fēng)格才稱得上是企業(yè)文化。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在推行個人的觀念、信念、價值觀、行為風(fēng)格等文化因素之前，要先考慮它是否能得到員工的認(rèn)同；在建設(shè)的過程中，要不斷地修正和重塑企業(yè)文化的內(nèi)涵。 誤區(qū)二：企業(yè)文化建設(shè)中員工只是被動的接受者。 企業(yè)文化是一個發(fā)展、演變的過程。隨著企業(yè)的發(fā)展而演變，讓員工參與其中，發(fā)揮建設(shè)性的作用，才能建立企業(yè)的核心競爭力。沒有認(rèn)同的文化就沒有價值，而認(rèn)同的關(guān)鍵是參與和共享。一切手段必須在認(rèn)同的前提下才有實效，所以員工的參與是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。企業(yè)文化建設(shè)的核心是認(rèn)同和共享，這是一個接受、理解、體現(xiàn)的過程。 誤區(qū)三：企業(yè)文化建設(shè)普遍存在中短期行為。 有些領(lǐng)導(dǎo)者在建設(shè)企業(yè)文化時以為在墻上貼些“以人為本”、“人本管理”之類的標(biāo)語，就可以推進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。有些領(lǐng)導(dǎo)者急功近利，總希望企業(yè)文化建設(shè)能快速帶來效益。企業(yè)文化的建設(shè)是一個長期的過程，企業(yè)要提煉總結(jié)出這套假設(shè)系統(tǒng)，這套假設(shè)系統(tǒng)要及時讓員工知道，并潛移默化到他們?nèi)粘５墓ぷ餍袨楫?dāng)中去，久而久之，這套假設(shè)系統(tǒng)中的內(nèi)容才能內(nèi)化成為企業(yè)文化的一部分。潛移默化，不是短期內(nèi)就能做到的。 如何建設(shè)企業(yè)文化？企業(yè)文化的建設(shè)說起來大家都知道，但真正做起來卻又感覺有很多的不解，就如本文開頭各個不同類型企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)提出很多問題，都有眾多困惑。 “我們公司成立時間不長，可以做企業(yè)文化建設(shè)嗎？” “我們公司是中小型企業(yè)，企業(yè)規(guī)模不大，如何做企業(yè)文化？”“我們是家有幾十年歷史的國有企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)覺得現(xiàn)在企業(yè)氛圍不是很好，如何通過企業(yè)文化建設(shè)改變現(xiàn)狀？” 任何一個公司，不管其成立長短，民營還是國企，規(guī)模大小，一定會有其自身的文化。只是這種文化，會有強弱之分，正面和負(fù)面之分。既然企業(yè)文化是企業(yè)在解決創(chuàng)建與發(fā)展過程中的各種問題時形成的一套共享基本假設(shè)，一家企業(yè)從創(chuàng)建起就開始形成自己的企業(yè)文化。所以，無論企業(yè)成立時間、規(guī)模大小、企業(yè)性質(zhì)有多大的差異，其實企業(yè)文化建設(shè)要求與作用都是一樣的。企業(yè)文化建設(shè)都是要提煉總結(jié)出已經(jīng)存在這家企業(yè)的那套最底層潛意識形態(tài)，準(zhǔn)確尋找到這家企業(yè)發(fā)展中已形成的這些基本假定，并通過發(fā)揚、維持、摒棄等方式對這些基本假定進(jìn)行梳理，形成一套清晰的企業(yè)文化理念體系，使企業(yè)在文化引領(lǐng)下提高企業(yè)核心競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)健康增長。 “我們公司是家國有大型壟斷企業(yè)，馬上面臨三項制度改革，要拉大各崗位的工資差距，實行競爭上崗，目前職工情緒不穩(wěn)定，如何進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，正確引導(dǎo)和教育職工？”國有企業(yè)為適應(yīng)市場經(jīng)濟要求，根據(jù)國家相關(guān)政策需進(jìn)行內(nèi)部組織變革，或者非國有企業(yè)發(fā)展到一定階段，為適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，也需進(jìn)行企業(yè)組織變革。由于企業(yè)改變了組織原來的工作流程和工作方式，相應(yīng)也對員工的思維和心智模式造成了沖擊，因此，企業(yè)內(nèi)部組織變革必然會引發(fā)文化變革問題。在此種情況下，企業(yè)文化建設(shè)一方面要讓大家感到變革是大勢所趨，另一方面通過新的文化理念體系給大家一個明確的方向和到達(dá)該方向的途徑和方法，通過文化傳播使大家能更快適應(yīng)變革后的組織環(huán)境與工作方式，克服員工成長焦慮，從而使員工很快跟上組織變革的步伐。 “我們是集團下面的一家子公司，集團已經(jīng)有企業(yè)文化了，做為子公司我們?nèi)绾未蛟熳约旱钠髽I(yè)文化？”關(guān)于集團化企業(yè)下的子企業(yè)如何建設(shè)企業(yè)文化，這里存在一個母文化和子文化的對接和傳承問題。在做子公司文化的時候，需對母文化進(jìn)行深化、細(xì)化，對母文化提出的愿景、價值觀、理念根據(jù)本單位的特點進(jìn)行分解，通過分解使本單位在范圍、程度、深度、廣度等方面與母公司進(jìn)行承接。使本單位的企業(yè)文化建設(shè)在服從集團文化的核心理念基礎(chǔ)上與本單位特色結(jié)合起來，做到既繼承，又有突破；既保持，又有創(chuàng)新。使子公司的企業(yè)文化在整個大的框架下，既傳承母文化的核心，又展現(xiàn)自身子文化特點，體現(xiàn)了自己的特色。 “我們是家IT企業(yè)，人員流動性大，我們這類企業(yè)如何通過企業(yè)文化建設(shè)減少員工流動性？”由于行業(yè)間所具有的特性差異，企業(yè)文化帶有明顯的行業(yè)屬性特征，如信息化企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)、化工類企業(yè)、金融型企業(yè)這些企業(yè)間就有顯著的行業(yè)文化差異。做為信息化企業(yè)，普遍存在以快速響應(yīng)、迭代更新為基礎(chǔ)的行業(yè)屬性，導(dǎo)致企業(yè)普遍存在企業(yè)認(rèn)同度低，人員流動性大的文化特征，所以信息化企業(yè)更要注重企業(yè)文化的建設(shè)。通過企業(yè)文化建設(shè)，建立起企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同的符合公司特征的文化理念體系，并且轉(zhuǎn)化為員工的日常行為規(guī)范。只要企業(yè)形成鮮明的核心價值觀，通過價值觀的傳導(dǎo)，使企業(yè)內(nèi)部形成共同的行為規(guī)范，同時促進(jìn)核心團隊的相對穩(wěn)定性，這家信息化企業(yè)才能形成凝聚力、具有戰(zhàn)斗力。 從以上解惑中我們可以看出，不同類型的企業(yè)、不同階段的企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)的方向與重點是不同的，每家企業(yè)都要根據(jù)本公司的發(fā)展歷史、行業(yè)特征、所處環(huán)境等維度挖掘、提煉出自己特色的文化體系，才能為本企業(yè)找準(zhǔn)企業(yè)文化建設(shè)方向奠定基礎(chǔ)。 總得來說，企業(yè)文化建設(shè)要分三步走： 第一步是企業(yè)文化體系的構(gòu)建和提煉，即挖掘基因、篩選整理、提煉升華等。在這一程序中，可以借鑒專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)一起實施，也可以自己學(xué)習(xí)使用專業(yè)的工具自己執(zhí)行。如競爭性價值模型、丹尼森模型、奎因模型、7S模型、價值觀診斷矩陣等工具，企業(yè)可根據(jù)本身特征采用其中兩三個工具進(jìn)行文化診斷與挖掘整理。企業(yè)文化建設(shè)在這個階段上重點放在對企業(yè)基本假設(shè)、管理思想的梳理、提煉上。 第二步是文化落地規(guī)劃和傳播，即如何將企業(yè)的核心價值觀通過傳播潛移默化地影響員工的行為。在這一階段，企業(yè)采用企業(yè)熟悉的方式加以傳播，如可以通過典禮、儀式等方式有效推廣企業(yè)理念，豐富生動地貫徹到各個方面；或者通過樹立典范或優(yōu)秀人物等方式讓所有的員工感受到切實的影響；或者內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、報刊、論壇、宣傳陣地等途徑，經(jīng)常性地對員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。通過這些方式方法讓員工切實參與到企業(yè)文化建設(shè)中，并在企業(yè)內(nèi)有效傳播企業(yè)理念，共享價值體系。 第三步是文化資源的內(nèi)化和使用，在這一階段，企業(yè)通過一系列政策制度，將基本假設(shè)融入到日常經(jīng)營管理活動中。通過企業(yè)愿景、企業(yè)使命或企業(yè)宗旨、企業(yè)精神等方向性的文化理念，融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)的實現(xiàn)中；把與經(jīng)營、管理有關(guān)的通用類的文化理念，融入企業(yè)的一切經(jīng)營與管理活動、過程中；把個性類的文化理念融入全員的工作、任務(wù)中；引導(dǎo)和推動企業(yè)的健康、良性發(fā)展，并讓企業(yè)的發(fā)展成果帶上本企業(yè)個性特征的文化烙印。在這階段各層級員工做到以身作則，進(jìn)入內(nèi)心，成為習(xí)慣，改變物質(zhì)，社交，讓文化資源真正成為企業(yè)經(jīng)營管理的“消費品”。只有這樣，企業(yè)文化才算是扎根。 通過本文論述，相信大家對企業(yè)文化也有正確的認(rèn)識?？傊髽I(yè)文化之于企業(yè)，猶如人之精神，是企業(yè)生命之本、發(fā)展之要。企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的頭等大事，企業(yè)的發(fā)展壯大關(guān)鍵在于文化引領(lǐng)、文化傳播及文化管理，三位一體，循序漸進(jìn)。做企業(yè)需要有企業(yè)文化，團隊和成員有了統(tǒng)一的事業(yè)理想目標(biāo)，就會按照企業(yè)文化去做和刷新，發(fā)揮團隊中每位成員的長處，減少溝通成本；員工也會受到企業(yè)文化的激勵和約束，致力于服務(wù)企業(yè)的事業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，打造百年基業(yè)。 企業(yè)文化建設(shè)本身就是管理，是更高層次的核心管理和系統(tǒng)管理。它是通過解讀企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵競爭要素，清晰定義企業(yè)的核心價值，并通過系統(tǒng)實施，推動企業(yè)各個層面的經(jīng)營能力和管理效能的全面提升，最終形成企業(yè)的核心競爭力。 企業(yè)文化建設(shè)咨詢的重點是聚焦于企業(yè)成長發(fā)展的核心因子——企業(yè)的核心價值。它是企業(yè)經(jīng)營管理的所有層面核心價值的高度凝練。它以信念為核心，以實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略為目標(biāo)，以管理科學(xué)為保障，舉重若輕，牽一發(fā)而動全身。使企業(yè)的核心價值驅(qū)動要素清晰化、系統(tǒng)化，并通過有效運作實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長。
2022-04-27
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