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人才激勵(lì)

績(jī)效體系建設(shè)

(包括:KP、BSc和oKR)
薪酬設(shè)計(jì)與優(yōu)化
人才保留/退出設(shè)計(jì)

企業(yè)人才激勵(lì)面臨的3大困惑

績(jī)效管理

01.

績(jī)效管理導(dǎo)向不明確，流于形式，停留在“績(jī)效考核”層面，還沒有完全理解“績(jī)效管理”，無法承接公司戰(zhàn)略導(dǎo)向；

02.

效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核指標(biāo)難以量化，考核結(jié)果應(yīng)用形式單一，就是扣工資，缺乏正向激勵(lì)，管理人員和員工均有抵觸情緒出現(xiàn)；

03.

績(jī)效管理量化指標(biāo)少，定性指標(biāo)多，指標(biāo)針對(duì)性及導(dǎo)向性弱；缺乏計(jì)劃管理和目標(biāo)管理機(jī)制，缺乏績(jī)效反饋與評(píng)估改進(jìn)，無法促進(jìn)業(yè)績(jī)改善；

04.

雖然實(shí)行了績(jī)效管理，但績(jī)效文化并沒有真正形成，績(jī)效考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，部分領(lǐng)導(dǎo)和員工打破規(guī)則。
薪酬管理

01.

薪酬管理無法讓員工和公司緊密關(guān)聯(lián)在一起薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位造就價(jià)值貢獻(xiàn)與薪酬收入不成正比，員工工作熱情不高；

02.

行業(yè)薪酬水漲船高，外部招聘薪酬越來越高，內(nèi)部員工工資上漲成本壓力比較大而沒有得到薪酬調(diào)整，從而造成內(nèi)部員工薪酬的不公平性，導(dǎo)致找來優(yōu)秀的走了有能力的怪圈；

03.

薪酬體系的差異化程度不夠，難以實(shí)現(xiàn)針對(duì)不同層次類別員工的精益化激勵(lì)，薪酬設(shè)計(jì)、管理不符合原則，有很大的隨意性。

04.

同公司不同業(yè)務(wù)板塊或者部門之間薪酬差異過大，年輕骨干、老員工、空降兵等在薪酬分配間進(jìn)行取舍和平衡難度越來越大，如何滿足不同層級(jí)人才的薪酬需求迫在眉睫；
人才保留/退出設(shè)計(jì)

01.

管理者能力不足或品德欠佳，管理者不講究工作方法，不能營(yíng)造良好的人才發(fā)展環(huán)境，不能提供人才發(fā)揮才智的平臺(tái)載體，導(dǎo)致人才不能發(fā)揮應(yīng)有作用，人才價(jià)值不能得到充分體現(xiàn)；

02.

企業(yè)核心管理人才的流失,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)被迫調(diào)整,從而導(dǎo)致原有戰(zhàn)略中預(yù)期的利潤(rùn)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等延期、更改甚至取消,企業(yè)的業(yè)務(wù)和技術(shù)人才的流失,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)喪失和企業(yè)市場(chǎng)份額的下降；

03.

企業(yè)不同發(fā)展期的人才需求類型不同，但卻沒有把員工退出管理納入正常的人力資源管理系統(tǒng)，導(dǎo)致員工能進(jìn)不能出，管理人員能上不能下，員工隊(duì)伍缺乏危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，內(nèi)卷嚴(yán)重；

解決方案

解決方案1

以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)為前提,按照系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)與實(shí)施的原則,以組織績(jī)效指標(biāo)作為員工績(jī)α指標(biāo)分解設(shè)置的依據(jù),員工績(jī)效目標(biāo)支所在部門績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。以員工崗位、部門職責(zé)為基礎(chǔ),將組織績(jī)效指標(biāo)科學(xué)地分解到部門、崗位。通過指標(biāo)體系、指標(biāo)監(jiān)控、績(jī)效合約及績(jī)效姞果應(yīng)用實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與員工績(jī)效的有效銜接與囂控

解決方案2

在深度調(diào)研的基礎(chǔ)上，為客戶建立以戰(zhàn)略執(zhí)行落地為核心的動(dòng)態(tài)績(jī)效考核指標(biāo)體系，以戰(zhàn)略解碼為工具，從戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，基于部門的定位，把部門職責(zé)通過解碼分解到各個(gè)崗位?？?jī)效管理咨詢項(xiàng)目結(jié)束后，將為客戶提供一整套清晰定義的業(yè)績(jī)目標(biāo)管理體系，確保指標(biāo)得到了自上而下的分解以及各橫向組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

解決方案3

薪酬管理未進(jìn)行分層級(jí)、分崗位地針對(duì)性激勵(lì)， 1、建立企業(yè)科學(xué)、合理的薪酬管理體系，推動(dòng)價(jià)值分配的科學(xué)、合理、推動(dòng)“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配”的落地，為持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造提供動(dòng)能； 2、讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。 3、吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)是有三項(xiàng)基本原則：對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。

解決方案4

從發(fā)展戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀出發(fā)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化激勵(lì)理念和機(jī)制： ◆ 針對(duì)不同發(fā)展階段員工設(shè)計(jì)激勵(lì)體系。 ◆ 注重非物質(zhì)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)和優(yōu)化。 ◆ 結(jié)合企業(yè)規(guī)模和成長(zhǎng)階段、股東利益和經(jīng)營(yíng)者利益、保健作用和激勵(lì)作用、市場(chǎng)薪酬水平和公司薪酬水平、崗位價(jià)值和崗位貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)具有成長(zhǎng)性的高管激勵(lì)方案。

解決方案5

構(gòu)建有效的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)，形成以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效理念，使員工與組織在戰(zhàn)略層面上達(dá)成一致目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的緊緊綁定。理順股東與經(jīng)理人之間的“委托代理關(guān)系”，以激勵(lì)和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為，使股東利益和經(jīng)理人利益趨于一致，避免經(jīng)理人的短期行為，同時(shí)適度分?jǐn)偨?jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)。能夠給予員工及時(shí)、即刻的滿足感，吸引、留住、凝聚、激勵(lì)核心人才，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，從而實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長(zhǎng)青。

解決方案6

企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)人崗匹配、能力與績(jī)效、績(jī)效與薪酬的匹配，以定期的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，對(duì)那些達(dá)不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職、調(diào)崗、離職培訓(xùn)、解雇和退休等方式。實(shí)施人力資源退出機(jī)制，是為了保證組織人力資源團(tuán)隊(duì)的精干、高效和富有活力，通過自愿離職、再次創(chuàng)業(yè)、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo)。