本文為《企業(yè)制度體系的構(gòu)建與升級》系列文章之實例分析篇，重點展示一家企業(yè)制度體系的重新構(gòu)建與升級之路，并簡述項目案例完成后的各項成果。前文具體描述了該實例的項目背景（01 背景描述篇），可在本公眾號的歷史文章中查看。
一、 構(gòu)建企業(yè)制度體系之前一定要先了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在深入了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖的基礎(chǔ)上，才能清晰企業(yè)制度構(gòu)建的“主心骨”：企業(yè)管理者的管理理念和思想。
在筆者對Ｈ企業(yè)制度體系進行重構(gòu)之前，筆者對Ｈ企業(yè)的戰(zhàn)略定位進行了重點分析。隨著地方政府對Ｈ企業(yè)的重新定位，Ｈ企業(yè)的工作重心逐漸轉(zhuǎn)移，其今后幾年的發(fā)展戰(zhàn)略也發(fā)生改變，來自市場上的壓力將逐漸增加，因此，隨著公司戰(zhàn)略規(guī)劃的改變，企業(yè)領(lǐng)導層的管理理念與管控思想日益清晰：如何使企業(yè)在快速發(fā)展的過程中提高經(jīng)營效率，同時防控風險隱患。
二、構(gòu)建企業(yè)制度體系一定是從上而下開始，即首先要從公司治理層等上位制度開始梳理，這是整個制度體系的總指導方針。
在初步探知企業(yè)高層領(lǐng)導的管理習慣與管理理念后，筆者首先從公司治理層的制度開始梳理，在地方國資委相關(guān)政策與文件精神的框架范圍內(nèi)，對《公司章程》、《董事會議事規(guī)則》、《黨委會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》進行了調(diào)整與完善，同時增加了《總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則》，通過這幾個制度的修改與補充，把國資委、董事會和總經(jīng)理辦公會三者之間功能以及責、權(quán)、利關(guān)系梳理得更加清晰，使得Ｈ企業(yè)的各項決策符合相應法律法規(guī)的規(guī)定程序，同時符合企業(yè)的發(fā)展目標。筆者在修訂企業(yè)這幾個上位制度時，尤其是對《“三重一大”事項管理制度》進行了重大修改，使《“三重一大”事項管理制度》從一個綱領(lǐng)性制度修改成一個更具實操指導性的制度。在這項制度中，筆者結(jié)合企業(yè)管理實際，將Ｈ企業(yè)現(xiàn)階段主要經(jīng)營決策事項一一窮盡，并在《公司章程》的規(guī)章下明確了董事會、黨委會、總經(jīng)理辦公會在這些經(jīng)營決策事項中的決策界限，使得今后公司召開各項決策會議時有章可循，減少公司領(lǐng)導召開相關(guān)會議的頻次，促進了企業(yè)領(lǐng)導層的決策效率。筆者通過對Ｈ企業(yè)這幾個核心治理層制度進行重點梳理，不僅為Ｈ企業(yè)理順了公司治理結(jié)構(gòu)，落實了治理層相關(guān)責權(quán)關(guān)系，清晰了各重大經(jīng)營決策程序，還為整個制度體系的構(gòu)建在頂層上確定了一個清晰的指導方針。三、集團化公司的制度體系建設(shè)不僅要融入母公司的集團管控思想，而且要體現(xiàn)集團管控的組織架構(gòu)核心理念。這是整個制度體系“主心骨”的核心部分。治理層的幾個核心制度為制度體系建設(shè)在總的方向上提供基礎(chǔ)。而新增的《母子公司管理制度》彌補了原制度體系建設(shè)在對子公司管控思想上的空白。由于Ｈ企業(yè)業(yè)務相對豐富，對不同性質(zhì)的業(yè)務，公司采取不同的管控模式。為了集中體現(xiàn)母公司的集團管控思想，筆者為Ｈ企業(yè)新增了一項《母子公司管理制度》。新增該項制度為制度體系中的其它制度在涉及子公司的具體管控事項時指明了方向，提供了依據(jù)。新的制度體系在新增的《母子公司管理制度》指導下，對各項制度涉及到子公司的管理事項一一進行了補充、完善、調(diào)整、修改，使企業(yè)集團管控思想融入到整個制度體系中。通過制度體系的重新構(gòu)建，公司指導各子公司的經(jīng)營活動有了制度依據(jù)，對子公司相關(guān)決策事項是否該上報總部進行審批、決議的問題也有了清晰的界定，這些規(guī)章制度的出現(xiàn)減少了集團總部領(lǐng)導層的開會頻次，減輕了總部領(lǐng)導們的工作壓力。管控模式和組織結(jié)構(gòu)決定了集團企業(yè)與下屬子公司的職責界面和權(quán)限劃分。在本次制度體系重構(gòu)前，為適應公司集團化管理要求，Ｈ企業(yè)剛剛完成了對集團公司的組織架構(gòu)調(diào)整，即總部保留戰(zhàn)略決策、資本運作、風險管控、綜合服務等職能，下沉具體業(yè)務經(jīng)營職能。所以，本次制度體系構(gòu)建，不僅要體現(xiàn)企業(yè)管控模式思想，還要將組織架構(gòu)調(diào)整后的結(jié)果在制度體系中對應體現(xiàn)。因此，筆者將原各項制度中的組織與職責，以及相關(guān)業(yè)務、管理流程與調(diào)整后的組織架構(gòu)、職責、流程進行一一對應，使新的制度體系與調(diào)整后的組織架構(gòu)完全匹配。四、企業(yè)整個制度體系建設(shè)不僅要能體現(xiàn)企業(yè)的核心管理思想，單個制度建設(shè)也要遵循可操作性、可執(zhí)行性的原則，只有這樣整個制度體系才能真正發(fā)揮提升企業(yè)管理水平的作用。筆者通過對治理層核心制度的重點修訂，以及各項制度在管控思想相關(guān)內(nèi)容的擴充及深度延展上，為Ｈ企業(yè)解決了制度體系構(gòu)建中的“主心骨”問題。但一項好的制度，不僅要能承接整個制度體系的核心思想，還要在實際工作中真正起到指導作用，具有實操性。因此，在本次制度體系構(gòu)建中，筆者不僅為Ｈ企業(yè)制度體系植入“主心骨”，而且也保留了原企業(yè)制度的傳統(tǒng)優(yōu)點，要求每項制度都要具有可操作性、指導性。因此，各項制度后面，根據(jù)需要仍然設(shè)計了大量的附件和表單，使企業(yè)各項管理活動仍然在規(guī)范化運作中。五、企業(yè)構(gòu)建制度體系，可以根據(jù)企業(yè)管理習慣或?qū)徟鷻?quán)限在縱向?qū)⒅贫润w系劃分不同等級；根據(jù)管理維度或管理要素在橫向?qū)⒅贫润w系規(guī)劃不同類別，這樣便于企業(yè)管理、維護、升級制度體系。在新的制度體系構(gòu)建階段，筆者根據(jù)制度性質(zhì)和制度審批權(quán)限，將本制度體系劃分為三級：一級制度為公司治理制度、母子公司管理制度等（原則性、綱領(lǐng)性需要上升到董事會層面審批）各項上位制度；二級制度為在一級制度的框架和管理界面下，根據(jù)具體的管理要求編制的，具有指導性、操作性、規(guī)范性的管理辦法；三級制度是對二級制度中某些特定的管理事項需要再進行細化而編制的實施細則、有關(guān)規(guī)定等制度。同時，筆者結(jié)合企業(yè)管理習慣，在原制度體系分類基礎(chǔ)上，將現(xiàn)有制度體系分為8大類，使新的制度體系在管理維度上更顯專業(yè)化，管理要素上更顯精細化，通過重新分類，體系內(nèi)在邏輯更順了，制度之間的關(guān)聯(lián)度也更合理了。六、企業(yè)制度體系建設(shè)，一定要關(guān)注相關(guān)制度之間的關(guān)聯(lián)性，制度與制度接口的銜接性，這是保證整個制度體系一致性、整體性的基礎(chǔ)。在本次制度體系構(gòu)建中，制度體系不僅層次分明，同層次的制度進行模塊化劃分，最重要的通過相關(guān)制度間的權(quán)責界面和流程接口的良好銜接，保證本制度體系的一致性、整體性。其中制度間的界面與接口的銜接尤其體現(xiàn)在一級制度與相對應二級制度權(quán)責關(guān)系的上下對接上，二級制度與相對應的三級制度的職責細分的上下對接上，上道程序制度與下道程序制度的流程傳遞的有機銜接上，使得整個制度體系更一體化。由于制度之間的接口清晰、流轉(zhuǎn)順暢，減少了許多非必要的環(huán)節(jié)，同時避免重要環(huán)節(jié)的缺失。在此次制度體系建設(shè)中，制度管控適度，即避免了過多、無價值控制，又加強了必要的控制，對重要事項設(shè)置控制點，使得整個制度體系權(quán)威性更強，也更具科學性。
此次制度體系的重新構(gòu)建，將公司管控理念、戰(zhàn)略意圖、組織設(shè)想、部門職責通過這套制度體系完整鏈接，使“企業(yè)內(nèi)在的整體統(tǒng)一性”通過這套制度體系完整表達。所以，本次構(gòu)建制度體系，無論在核心思想上、實質(zhì)內(nèi)容上還是在表現(xiàn)形式上，都給Ｈ企業(yè)帶來全新的改變，更是通過本次制度體系重新構(gòu)建將企業(yè)的整個管理體系打造得更加系統(tǒng)性、全面性、指導性。通過本次企業(yè)制度體系的構(gòu)建，筆者也總結(jié)了一家企業(yè)在構(gòu)建符合本企業(yè)管理實際需求的制度體系時重點應該考慮的幾個關(guān)鍵要素：① 一家企業(yè)的制度體系產(chǎn)生于企業(yè)具有個性化的環(huán)境，帶有強烈的企業(yè)個性特征。因此，這家企業(yè)的制度體系一定要有自己的“魂”，即貫穿制度體系的那根“主心骨”，那根“主心骨”就是企業(yè)管理者的管理理念與管控思想。② 企業(yè)的制度體系必須建立在企業(yè)實際需求之上，不能一味的追求全面，而忽略自身的實際需求。企業(yè)每到一個發(fā)展階段，對制度體系的要求都不一樣，制度體系的建立要與企業(yè)實際的管理水平相符合。③ 企業(yè)的制度體系并不僅僅是為了管人，而是通過一系列規(guī)章制度的制訂，更有效地配置企業(yè)的核心資源，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)的一切制度必須與戰(zhàn)略相匹配，圍繞不斷變化的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的中心工作去編制、執(zhí)行、維護制度，一切與戰(zhàn)略目標產(chǎn)生沖突的制度都應及時廢止或修改，保障制度與戰(zhàn)略匹配的及時性。④ 企業(yè)的制度體系要能體現(xiàn)組織管控和組織架構(gòu)的特點，公司的組織架構(gòu)是企業(yè)制度體系建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，組織職責與管理流程是各項制度形成的依據(jù)。因此，各項制度的核心內(nèi)容要與企業(yè)現(xiàn)有的組織管控思想和組織架構(gòu)相一致。⑤ 構(gòu)建企業(yè)的制度體系一定要花時間、花精力關(guān)注制度之間的銜接。對企業(yè)的管理制度框架內(nèi)做到橫向沒有遺漏，縱向不交叉、不重復、不矛盾，要使整個制度體系像一串串起來的珍珠項鏈，而不是“麻袋裝土豆”，否則各個制度只是簡單歸類分層，甚至有的制度之間還會相互沖突。⑥ 構(gòu)建企業(yè)制度體系不僅僅在頂層設(shè)計上要關(guān)注制度體系的一致性和整體性，在微觀上，同樣要關(guān)注每個單體制度的實操性和可實施性，這是每個單體制度的價值與意義所在。因此，在制度建設(shè)工作中，制度文件的綱領(lǐng)性描述作用與流程文件的操作式指引價值同等重要。所以在具體制訂每項制度時，一定要關(guān)注配套的規(guī)范表單系統(tǒng)，這樣才能使整套制度體系真正落地。總之，企業(yè)要夯實基礎(chǔ)性管理工作，一定要重視構(gòu)建一套完善的制度體系。通過這套制度體系，將管理理念、戰(zhàn)略意圖、組織設(shè)想都融入進來，進而形成一套體現(xiàn)企業(yè)自身特性的，結(jié)構(gòu)完整、適用性強的管理體系，通過這套管理體系，有效配置資源，打造企業(yè)核心競爭力，最終促進公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
2022-04-26
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