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  2020年是我國(guó)十三五的收官之年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入增長(zhǎng)動(dòng)能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時(shí)期，不確定性因素仍然較高，經(jīng)濟(jì)下行的壓力很大，經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)，很多行業(yè)面臨從增量發(fā)展轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)，粗放式發(fā)展將不復(fù)存在，每一個(gè)企業(yè)都將面臨前所未有的壓力，如何思考企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃？如何找到突破點(diǎn)？如何凸顯比較優(yōu)勢(shì)？需要關(guān)注以下六個(gè)關(guān)鍵詞。

  我國(guó)十四五期間主要的挑戰(zhàn)就是要把新一代產(chǎn)業(yè)培育和發(fā)展起來(lái)，來(lái)承接和擔(dān)負(fù)我國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的使命，對(duì)很多傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講，同樣要思考如何培育新產(chǎn)業(yè)和新的增長(zhǎng)動(dòng)能問(wèn)題。目前形勢(shì)下，很多企業(yè)感到日子不好過(guò)、市場(chǎng)不景氣，有些是企業(yè)自身的管理問(wèn)題，有些是行業(yè)狀況造成的，行業(yè)的發(fā)展階段和現(xiàn)狀制約著企業(yè)的生存和發(fā)展，在行業(yè)快速成長(zhǎng)期，很多企業(yè)都是順風(fēng)順?biāo)砷L(zhǎng)的，行業(yè)處于成熟期或衰退期時(shí)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)大幅度下降，企業(yè)自身必須從行業(yè)和商業(yè)模式上尋找出路。企業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注“三新經(jīng)濟(jì)”，即新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)和新模式，以高端生活服務(wù)業(yè)、高端生產(chǎn)服務(wù)業(yè)和戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)為轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向。 

  有兩個(gè)層面的意思，一是企業(yè)的發(fā)展要回歸主業(yè)，也就是逆多元化經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)，前些年很多企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張態(tài)勢(shì)明顯，但在目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)更多需要思考通過(guò)兼并、分拆的方式，對(duì)企業(yè)內(nèi)的枝節(jié)行業(yè)出售、關(guān)閉，騰出更多的資源，發(fā)展公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，濰柴的譚旭光一直強(qiáng)調(diào)濰柴成功的經(jīng)驗(yàn)就是心無(wú)旁騖攻主業(yè)，對(duì)很多多元擴(kuò)張的企業(yè)是個(gè)很好的警示；二是企業(yè)的一切行為要回歸產(chǎn)品，好產(chǎn)品是企業(yè)生存和發(fā)展的基石, 真正的好產(chǎn)品，一定基于滿足用戶需求的痛點(diǎn)，一切以市場(chǎng)需求和消費(fèi)者體驗(yàn)為導(dǎo)向，創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)一定是從產(chǎn)品出發(fā)再回歸產(chǎn)品本質(zhì)，價(jià)格回歸價(jià)值，產(chǎn)品回歸體驗(yàn)，在新形勢(shì)下，很多企業(yè)都在思變,其實(shí)回歸有可能就是最好的變化。

  對(duì)目前國(guó)內(nèi)大多企業(yè)來(lái)講，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的前提下，如何充分利用既有的資源，確定合理的資源組合，以達(dá)到資源增值的效果，應(yīng)成為首要思考的戰(zhàn)略問(wèn)題，集中配置資源，正是解決這一戰(zhàn)略問(wèn)題所必須遵守的原則?？此坪?jiǎn)單的“集中原理”是一切競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域中獲勝的秘密，藍(lán)徹斯特法則就是弱者的聚焦思維模式，力量和資源的平均化使用在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中是兵家大忌，那只會(huì)導(dǎo)致平庸，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，惟有在某方面建立與眾不同的特色和優(yōu)勢(shì)，始能保證成功，即使對(duì)于在整體實(shí)力上處于劣勢(shì)的弱者，也應(yīng)該“揚(yáng)長(zhǎng)避短”，力爭(zhēng)在局部環(huán)節(jié)和領(lǐng)域建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，許多國(guó)際著名企業(yè)都曾成功地運(yùn)用過(guò)聚焦策略，日本企業(yè)采用這一策略在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)幾乎是無(wú)堅(jiān)不摧。未來(lái)會(huì)有更多地企業(yè)在細(xì)分領(lǐng)域脫穎而出，客戶細(xì)分、市場(chǎng)細(xì)分，渠道細(xì)分、功能細(xì)分等等，圍繞著戰(zhàn)略方向，在一個(gè)賽道上，把自己擅長(zhǎng)的事情做專、做深、做到壁壘足夠強(qiáng)。

  未來(lái)的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)兩種存在形式，一種是平臺(tái)型企業(yè)形式，另一種是被平臺(tái)企業(yè)化形式。隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的方興未艾，很多行業(yè)都陸續(xù)顯現(xiàn)出一些平臺(tái)化、生態(tài)化的企業(yè)，將觸及和改變傳統(tǒng)企業(yè)“成本高、效率低”的環(huán)節(jié)，為轉(zhuǎn)型升級(jí)減負(fù)，為企業(yè)發(fā)展賦能，電商平臺(tái)、共享平臺(tái)、集采平臺(tái)、信息平臺(tái)等等，提高了社會(huì)資源的利用率，為平臺(tái)兩端的參與者創(chuàng)造價(jià)值；目前盛行的合伙制模式也是企業(yè)走向平臺(tái)化的一種手段，在企業(yè)發(fā)展的路上，遇到志同道合的人，遇到“同呼吸共命運(yùn)”的合伙人，共建“命運(yùn)共同體“，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)和人才的相生互動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)合作共贏。在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的大環(huán)境下，平臺(tái)的價(jià)值將越來(lái)越有價(jià)值，也會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)加入到生態(tài)平臺(tái)化的模式中來(lái)。

  從宏觀層面來(lái)講，各行業(yè)的整合將加劇，整合來(lái)自于三方面的推動(dòng)力，一是政府國(guó)資推動(dòng)下的區(qū)域產(chǎn)業(yè)整合，二是由于經(jīng)濟(jì)增速放緩趨勢(shì)，市場(chǎng)倒逼行業(yè)的整合，三是在資本推動(dòng)下的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，整合的目的源于業(yè)務(wù)互補(bǔ)、業(yè)務(wù)延伸、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或發(fā)育新的業(yè)務(wù)；從微觀層面來(lái)講，企業(yè)自身也面臨資源的整合，或是源于產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶資源的整合，或是基于報(bào)團(tuán)取暖式的合作伙伴整合，或是源于企業(yè)自身的業(yè)務(wù)整合、產(chǎn)品整合、市場(chǎng)整合、資金整合、人員整合等等，一方面向外開(kāi)放式地整合需要的資源，一方面向內(nèi)收縮式地整合自身資源，重點(diǎn)發(fā)力。

  人是企業(yè)最大的財(cái)富，人力成本也是企業(yè)最大的成本，團(tuán)隊(duì)綜合能力的提升是企業(yè)快速發(fā)展的牽引和保障，在目前的經(jīng)濟(jì)形式下，誰(shuí)擁有人才隊(duì)伍優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就擁有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，人才培養(yǎng)及團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，企業(yè)一方面要制定科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制和晉升機(jī)制，拓寬選人用人渠道，把企業(yè)需要的高素質(zhì)人才引進(jìn)來(lái)，另一方面要建立培訓(xùn)體系，注重內(nèi)部員工的培養(yǎng)，提升整體素質(zhì)和技能，加強(qiáng)文化認(rèn)同，注重新員工的入職培訓(xùn)和針對(duì)部門崗位和職級(jí)的分級(jí)培訓(xùn)，通過(guò)導(dǎo)入培訓(xùn)積分管理機(jī)制將培訓(xùn)工作作為員工績(jī)效、薪酬、晉升等的考核標(biāo)準(zhǔn)，真正推動(dòng)企業(yè)的人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)。