中国老头和老妇tubepom,三上悠亚福利一区二区,欧美精品成人片一区二区三区,午夜免费福利剧场18

  每個企業(yè)都會有能力強、業(yè)績好的員工，這批員工也是企業(yè)做股權(quán)激勵的首選對象。然而一部分員工由于初入職場積累較少，或者家庭負擔(dān)較重，往往在公司實施股權(quán)激勵的時候有資格認購卻沒有支付能力，導(dǎo)致股權(quán)激勵方案難以開展。

  華為為了解決這類員工的困境，采用了TUP (Time Unit Plan) 模式——員工不需要出資，達成對應(yīng)條件后可獲得分紅+增值收益（內(nèi)部確認的增值）。TUP模式要求實施企業(yè)有足夠的利潤空間、足夠的現(xiàn)金流支持，并且參與TUP的激勵對象無法參與外部資本運作帶來的股權(quán)增值收益。華為有充足的現(xiàn)金流，也沒有上市計劃，員工的訴求就是現(xiàn)金回報，TUP對于華為而言非常適合。

  很多企業(yè)并不適合TUP，一方面，公司沒有足夠的利潤，另一方面，公司可能有獨立上市或者被上市公司收購的訴求，員工也期待資本市場的表現(xiàn)。這種情況下，員工想要獲得的是經(jīng)過工商注冊的股權(quán)。

  那么，不能采用TUP，激勵對象暫時沒有支付能力，但又期待得到注冊的公司股權(quán)，這種情況還能做股權(quán)激勵嗎？應(yīng)該采用什么股權(quán)激勵模式呢？

  某生物科技公司——甲公司的CEO張總最近就遇到了這個問題。

  甲公司已成立兩年，主營業(yè)務(wù)是生物試劑研發(fā)。試劑的研發(fā)周期很長，少則兩三年，多則五年，公司在研發(fā)期間幾乎沒有利潤，主要靠初始投入資金和投資機構(gòu)的融資來支付薪酬和其他運營成本。公司引入過一輪天使投資，融資資金已經(jīng)使用超過50%。現(xiàn)有員工五十多人，一半以上是技術(shù)人員。研發(fā)期間技術(shù)人員拿基礎(chǔ)薪酬，不定期有獎金，占大頭的分紅要在試劑成功上市后才拿到。技術(shù)人員長期面臨的狀態(tài)是工作壓力大、薪酬低，試劑能否成功上市有巨大的不確定性。并非每個人都能挺過漫長的研發(fā)期，因此公司的技術(shù)人員流動率居高不下。技術(shù)人員是科技公司的主力，張總認為必須解決高流動的問題。一方面，為了加快研發(fā)進程，張總請來他的博士導(dǎo)師李院士做技術(shù)指導(dǎo)，進展明顯。同時，張總也經(jīng)常給員工打氣，按照目前的研發(fā)進程，公司拿到生產(chǎn)許可指日可待；一旦試劑成功上市，發(fā)放獎金或者利潤分紅都能實現(xiàn)。如果公司能在支持技術(shù)研發(fā)型企業(yè)的科創(chuàng)板上市，那大家將獲得一筆巨大財富。僅僅口頭承諾效果是不夠的，公司管理層計劃在高流動率的研發(fā)期推出一個股權(quán)激勵計劃，作為公司激勵體系的重要補充。但剛開始的員工調(diào)研就讓張總的心涼了半截。大多數(shù)員工表示無力購買公司股權(quán)，除非送股。的確，這些核心技術(shù)人員多是碩士或者博士畢業(yè)不久，加上公司一直低薪，只能維持基本生活，哪有錢購買股權(quán)呢？

  張總要求管理層必須解決這個問題，核心人才不穩(wěn)定必定導(dǎo)致研發(fā)周期拉長，試劑上市時間拖得越久，大家越?jīng)]有耐心，極有可能進入人才流失與進度延期的惡性循環(huán)。管理層認為公司目前沒有利潤，無法采用虛擬股權(quán)和TUP模式，首先提出了不出資的干股模式，直接就被張總否決了。張總認為一分錢不掏，員工不會有壓力和動力，那樣的話不如不做。管理層后來提出新方案，以一到兩折的價格賣給員工，可以降低員工購買壓力，但又拿不準(zhǔn)低價授予是否對后續(xù)的融資有影響，于是請來股權(quán)專家李老師給予指導(dǎo)。

  李老師指出，實施股權(quán)激勵，員工以低價購買股權(quán)，確實一定程度上解決了員工支付能力不足的問題。但這對公司也有影響，在財務(wù)上將被視為用股份部分支付了員工的薪資，通常會將公允價值與實際行權(quán)價格的差額計為股份支付，納入管理費用，從而沖減公司利潤。如果公司近期有上市規(guī)劃，這有可能導(dǎo)致公司報告期內(nèi)的利潤情況滿足不了上市的財務(wù)要求。如果能不影響公司資本規(guī)劃，同時解決員工支付能力問題，這樣一舉兩得的方案才是最好的。

  李老師了解到試劑研發(fā)有階段性的里程碑，雖然完成時間無法確定，但里程碑是清晰的。以往公司會在完成每個里程碑時，給員工發(fā)放業(yè)績獎金。獎金已經(jīng)含在公司研發(fā)預(yù)算里，初步測算天使融資的現(xiàn)金流還可以支持該預(yù)算方案的實施。

  最終，李老師指導(dǎo)公司采用了業(yè)績股票模式——達成里程碑目標(biāo)的核心員工可以使用業(yè)績獎金購買公司股權(quán)。這個模式解決了員工支付能力的問題。認購資金來源于業(yè)績獎金，不需要員工額外籌資，同時員工可以延期使用未來的錢購買股權(quán)，依然享受當(dāng)下的優(yōu)惠價格，從時間上、空間上都解決了員工支付能力的問題。

  也許您會問：這些獎金都是從公司賬上拿出來的，獎金直接發(fā)給員工再讓他們購買股權(quán)的方式，與做業(yè)績股票有什么區(qū)別呢？從人性角度考慮，一筆錢的所有權(quán)感受是不同的。如果提前簽署好業(yè)績股票的授予協(xié)議，員工在自己的財務(wù)預(yù)算中不會再把業(yè)績獎金作為一項可支配收入，因為這筆錢已經(jīng)有了歸屬——購買公司股權(quán)。如果沒有業(yè)績股票，這一筆錢有各種各樣的用途——出國旅游、家里裝修、買個心愛的奢侈品…...獎金發(fā)到口袋里再拿出來，難度大很多，甚至可能因為資金的支配方式引發(fā)家庭矛盾。

  對公司未來的影響方面，經(jīng)過反復(fù)測算后，在保證股份支付不影響公司上市規(guī)劃的前提下，確定員工可按五折行權(quán)。這也大大減輕了員工的支付壓力。

  最關(guān)鍵的好處是業(yè)績股票模式將最大程度帶動員工積極性。購買股權(quán)的資金只能來源于獎金，公司主動限制了資金來源，員工如果想多獲得股權(quán)，必須努力工作獲得優(yōu)秀的業(yè)績，才有可能拿出更多的獎金購買有巨大增值潛力的股權(quán)。這樣的模式設(shè)計，實現(xiàn)了員工貢獻與股權(quán)收益嚴格對應(yīng)的內(nèi)部激勵閉環(huán)，這才是員工股權(quán)激勵應(yīng)該達成的最本質(zhì)目標(biāo)。